Nach mehr als 5.000 Führungskräften, die ich bisher einzeln oder in Gruppen begleiten durfte, hat sich eine klare Beobachtung bei mir verdichtet:
Mit deutlicher Häufigkeit sind Führungs-Teams keine Teams im klassischen Sinn. Sie haben selten ein gemeinsames Ziel als realisierbare Vision und sind häufig getrieben von individuellen Ergebnissen und Interessen, die dann mit großen Anstrengungen unter einen gemeinsamen Nenner gebracht werden (müssen).
Das ist menschlich, das ist verständlich,
das kann man aber noch erheblich optimieren.
Wie man an ein gemeinsames Ziel, das man auch gemeinsam erreichen will, herangeht, habe ich hier schon einige Male beschrieben und wird demnächst auch wieder bearbeitet.
Heute möchte ich einen besonders erfolgskritischen Faktor beleuchten:
Die Existenz eines gemeinsamen Führungs-𝗞𝗼𝗱𝗲𝘅.
Im Wettbewerb um die Gunst von Führungskräften ist es ganz alltäglich geworden, dass Mitarbeitende die "sweet spots" der Vorgesetzten suchen, um sich die Zustimmung zu speziellen Goodies zu holen.
In einem Setting ohne entsprechende Abstimmung der Führungskräfte kann das dann zu einigen Schieflagen und Irritationen führen.
In Dutzenden so gelagerten Situationen hat die Erarbeitung eines gemeinsamen Führungs-Kodex zu großer Sicherheit und Zuverlässigkeit auf allen Seiten geführt.
𝗗𝗶𝗲 Führungskräfte 𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗶𝗲𝗿𝗲𝗻 𝗱𝗮𝗯𝗲𝗶 𝗱𝗶𝗲 häufigsten 𝗦𝘁𝗮𝗻𝗱𝗮𝗿𝗱-𝗦𝗶𝘁𝘂𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗲𝗻 𝗶𝗺 Führungs-𝗔𝗹𝗹𝘁𝗮𝗴 𝘂𝗻𝗱 𝘃𝗲𝗿𝗲𝗶𝗻𝗯𝗮𝗿𝗲𝗻 𝗲𝗶𝗻𝗲𝗻 𝗖𝗼𝗱𝗲 𝗼𝗳 𝗖𝗼𝗻𝗱𝘂𝗰𝘁, 𝘄𝗶𝗲 𝘀𝗶𝗲 𝗺𝗶𝘁 𝗱𝗶𝗲𝘀𝗲𝗻 𝗧𝗵𝗲𝗺𝗲𝗻 𝘂𝗺𝗴𝗲𝗵𝗲𝗻 𝘄𝗼𝗹𝗹𝗲𝗻.
Das Resultat:
Egal, wer auch immer angesprochen wird, hält sich an diesen Kodex und sorgt so für Sicherheit und Stabilität. Sowohl gegenüber den Mitarbeitenden, als auch - mindestens so essenziell - gegenüber den Kolleg*innen im Führungsteam.
Dann "darf" eine Führungsperson auch mal Urlaub machen oder krank werden, ohne befürchten zu müssen, dass das eigene Kartenhaus einstweilen einstürzt. Weil es von den Kolleg*innen gestützt und bewacht wird. Wie in einem guten Team.
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